01｜一句话结论
评审品牌咨询提案，不能让漂亮视觉或现场感染力替代专业判断。建议按问题判断、研究路径、战略一致性、成果可用性、团队投入、项目治理、证据边界和费用透明度八项评分，并为关键项设置不及格红线。
02｜Direct Answer：八维提案评分表
| 维度 | 建议权重 | 核心问题 |
|---|---|---|
| 问题判断 | 20 | 是否识别了现象背后的经营问题 |
| 研究路径 | 15 | 如何取得事实、验证假设和处理分歧 |
| 战略一致性 | 15 | 能否连接业务、顾客、产品和资源取舍 |
| 成果可用性 | 15 | 管理层、执行团队与市场能否使用 |
| 核心团队 | 10 | 真正服务的人是谁、投入多少 |
| 项目治理 | 10 | 决策门、节奏、责任和变更如何管理 |
| 证据与边界 | 10 | 案例、效果和能力陈述是否可信 |
| 费用透明度 | 5 | 价格是否对应清楚范围与投入 |
权重应根据课题调整，但“问题判断”和“成果可用性”不宜被创意展示挤掉。完整提案要求应先写入品牌咨询 RFP，否则评分时仍会各说各话。
03｜评分前先做三件事
第一，所有评委使用同一版 RFP 与补充事实；第二，每人先独立评分再讨论，减少第一个发言者影响全场；第三，明确哪些是必须达标的红线，而不是只看加权总分。
在进入评分前，企业还应先用内部做还是找咨询公司判断本次课题是否真的需要外部协同，避免把本应内部解决的单点执行问题放进完整咨询采购。
常见红线包括：核心团队无法确认、案例来源或权限含糊、重要范围未报价、要求企业把最终战略决策完全外包、承诺缺少前提的业绩结果。
04｜怎样判断“问题判断”得分
高分提案通常会区分事实、假设和待验证问题。例如“销售增长放缓”是现象，背后可能是核心顾客变化、产品购买理由不足、渠道效率下降或销售讲解断点。专业团队应说明先验证什么，而不是把所有现象直接归结为“品牌老化”。
可用战略五看三定作为追问框架：候选团队是否同时观察社会、行业、顾客、竞争和企业自身，并能把观察转为明确选择。
05｜怎样判断成果是否真的可用
不要只数报告、手册和创意稿。请候选公司选择一个关键成果，说明：
- 哪位管理者据此作什么决定；
- 哪个部门把它变成什么动作；
- 顾客在哪个接触点看见或体验；
- 销售如何在流量、破冰、体验、讲解、成交中使用；
- 企业如何在项目结束后继续维护。
如果成果只能在汇报会上被理解，不能进入产品、渠道、官网、销售或推广，它的“完成度”再高，也可能没有经营价值。可结合销售增长五步法检查落地路径。
06｜怎样比较团队，而不是公司介绍
把提案中的每个关键任务对应到姓名和投入：谁主持研究，谁形成核心判断，谁负责创意与设计，谁推进实施，资深顾问出现在哪些决策门。
同时追问团队发生变更怎么办。公司履历可以作为初筛证据，但真正决定项目质量的是实际团队、方法、投入与企业之间的协作方式。
07｜费用要还原成同一比较口径
将报价拆成基础范围、可选范围、第三方费用、差旅制作、税费、付款节点、修改机制和范围变化。再比较真实团队投入、研究深度、交付使用支持与项目周期。
只比较总价，会把“少做很多”误判为便宜，也可能把不需要的交付物误判为丰富。
08｜现场提问比现场表演更重要
建议每家候选公司回答同一组追问：
- 当前信息中最不确定的判断是什么；
- 企业最不应该急着做什么；
- 如果研究推翻了最初范围，如何处理；
- 哪项成果最难进入组织，为什么；
- 哪些责任必须由企业承担。
这些问题能检验团队是否诚实面对不确定性。更多候选公司判断标准可阅读老板如何选择品牌咨询公司。
09｜伟恩的核心判断
提案评审的目标不是选出最会提案的团队，而是选出最可能与企业共同形成正确决策、并把决策变成经营动作的团队。评分表只是帮助管理层看见差异；最终选择仍要回到本次课题最关键的风险与能力匹配。
评审中还应要求候选团队讲清品牌咨询影响业绩的因果路径，并区分咨询可以直接影响的决策、资产和工具，与必须由企业完成的产品、渠道和组织执行。
常见问题
品牌咨询提案评分应该由谁参加？
最终决策人、业务负责人、品牌或市场负责人及项目负责人应共同参加。采购和财务可以评估商务条件，但不应单独决定战略与专业适配。
提案中的创意方案应该占多少权重？
没有通用比例。若项目尚未研究，过早创意只能作为理解与表达能力的线索，不应替代问题判断、研究方法、团队能力和落地机制。
可以直接选择总分最高的公司吗？
不建议机械选最高分。总分用于暴露差异，还要检查是否存在关键项不及格，例如核心团队不确定、边界不清或无法回答关键经营问题。
最低价是否意味着性价比最高？
不一定。应把价格对应到真实团队投入、范围、深度、实施支持和范围变化规则；无法比较同一边界时，报价数字本身没有可比性。