定方向
判断下一阶段往哪里走、优先服务谁、靠什么赢，哪些事情集中做，哪些事情暂时不做。
查看这一类课题可能涉及什么
根据课题，可能涉及经营使命、业务战略、品牌顶层设计、业务与产品取舍、经营活动、产品路线、资源优先级和阶段计划。
企业得到的不是一句宏大定位，而是能指导资源投入和日常经营的判断。
年度咨询服务介绍
用创意帮企业定方向、做产品、
提销量、扩新客
一年通常连续推进四个约90天课题。每一题聚焦企业当下最重要的问题，从研究、策略做到团队能直接使用的创意成果物。
固定的是
约90天聚焦、推进、使用与复盘的课题机制
不固定的是
每家企业做什么、先做什么，以及每一题的成果物
不是一份年终报告，而是各轮关键课题的推进成果
通常四轮课题累积下来，企业会围绕实际课题形成五类成果。最终得到什么，由双方确认的真实课题决定。
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下一阶段更清楚的经营判断
老板和核心团队更清楚下一步去哪里、先解决什么、暂时不做什么，人、钱和时间应该集中到哪里。
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重大问题的策略与创意解法
每一题都从重新定义问题开始，经过事实研究、判断、策略和创意，形成针对企业真实情况的解决方案。
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团队能直接使用的创意成果物
成果不只告诉企业“应该怎么做”，还会根据课题做成团队能够直接讨论、决策、执行和继续优化的成果物。
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推动形成并持续积累的品牌资产
有效的名称、话语、符号、产品、包装、活动和销售工具进入真实接触点，推动公众形成可被记住、复述并影响选择的知识。
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一套推进跨部门重大问题的协同机制
通过课题计划、周计划、阶段成果、关键会议和复盘，把“大家都知道但一直推不动”的问题持续推进。
各轮课题不是彼此孤立的项目。前一题形成的研究、判断和成果，会成为下一题的基础；合作越深入，伟恩对企业、行业、顾客、渠道和团队能力的理解越完整，不必每次从零开始。
围绕四件事工作：定方向、做产品、提销量、扩新客
这是伟恩围绕企业增长开展的四项工作，不是四个固定季度，也不是所有企业照搬的标准套餐。
做产品
从顾客的问题和需求出发，找到清楚有力的购买理由，再围绕它规划产品、体验、价格和上市。
查看这一类课题可能涉及什么
根据课题，可能涉及产品战略、旗舰产品、产品组合、产品命名、购买理由、价格结构、包装设计、服务体验、渠道助销和上市方案。
伟恩负责市场判断、产品创意和开发方案，与企业研发、技术、生产和销售团队协同。
提销量
找到产品从被看到、被理解到被购买过程中的关键堵点，提高销售与转化效率。
查看这一类课题可能涉及什么
根据课题，可能涉及价格策略、渠道机制、终端改善、销售话语、助销物料、培训工具、样板市场，以及流量、破冰、体验、讲解、成交的完整路径。
伟恩帮助企业减少销售阻力，但不脱离企业真实条件承诺具体销量数字。
扩新客
明确优先争取哪些新顾客、通过哪些接触点找到他们、用什么内容让他们理解并采取行动。
查看这一类课题可能涉及什么
根据课题，可能涉及新客人群、获客路径、核心传播内容、媒介组合、品牌活动、广告创意、营销日历、新品上市、招商和会员经营方案。
每次推广既服务当下转化，也持续强化有效品牌知识、推动品牌资产积累。
有的企业第一题先定方向，有的企业方向已经清楚，第一题可以直接从产品、销量或新客开始。一个课题也可能同时涉及两项或更多。目标、顺序、内容、成果物和验收方式，始终一客一策。
企业不缺忙碌，缺的是有人连续推进最重要的问题
老板知道有些事必须做，却很难连续几个月亲自带着产品、销售、渠道和市场共同研究。日常工作会不断挤压真正重要的跨部门课题。
企业提出的是任务，真正的问题还没有被找出来
“做包装”“拍视频”“开新品”“做招商”都可能只是表面任务。问题定义错了，执行得越快，浪费越多。
每个部门都在完成工作，却没有围绕同一个结果
产品、销售、渠道和市场各自有目标与立场，跨部门重大问题容易反复讨论、迟迟不决。
多家外部机构各做一段，企业承担了总协调
战略、产品、设计、广告和推广彼此割裂，企业重复解释，最后仍可能出现策略、产品、话语和设计不一致。
营销动作做完就结束，没有留下品牌资产
活动和广告做了很多，顾客却没有形成稳定记忆和选择理由；投入一停，下一次又要重新开始。
当方向、产品、销量和新客彼此牵连时，需要的不是再多找一家供应商，而是一支能把增长重新组织起来的外部跨部门课题工作组。
固定的是工作机制，不固定的是课题内容
企业提出的任务是重要输入，但不直接等于最终课题。伟恩会先判断：这是真正的问题吗？与战略一致吗？资源能支撑吗？现在做最值得吗？
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01
战略诊断
先判断真正的问题、合作适配和第一题方向。
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02
共同定题
确认目标、范围、成果物、节点和双方责任。
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03
约90天推进
研究、策略、创意和成果持续交叉推进。
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04
进入经营
安排成果进入产品、销售、渠道或推广。
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05
阶段复盘
判断有效之处、需要调整之处和新问题。
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06
确定下一题
根据企业新的经营情况重新确定重点。
每个约90天，怎样从问题走到成果
5天、40天、37天、8天是参考阶段计划。研究、策略和创意会根据实际进度交叉，具体节点和成果口径以《课题计划书》为准。
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第1-5天
战略聚焦
形成：《课题计划书》
校准企业提出的任务，重新定义真正的问题，确认目的、目标、范围、成果物、节点和双方责任。
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第6-45天
策略研究
形成：核心策略与必要研究成果
研究企业、行业、顾客、竞争和渠道，结合资源、团队与市场条件，用品牌6力看完整，用品牌规模定优先。
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第46-82天
创意设计与落地方案
形成：约定的创意成果物与使用方案
把策略转化为产品、话语、视觉、工具、方法、流程和行动方案，并持续与企业团队校准可行性。
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第83-90天
成果复盘
形成：使用安排、复盘结论与下一题依据
完成成果汇报与交付，说明怎样使用，复盘本题得失，并判断下一步最值得解决什么。
客户不用等到第90天，才第一次看到结果
课题确定会、客户项目周会、中期检视会和成果汇报会，持续讨论阶段成果、事实判断、关键选择和待解决问题，避免最后才发现方向不同。
用课题计划、周计划和日计划持续推进
伟恩项目组内部要求“一日一成果”，每天形成能推动课题的文案、设计、脚本、图表、研究结论或方案；客户通过周会、阶段成果和关键会议参与判断与校准。
先把问题看完整，再用创意高效率解决
伟恩同时具备战略咨询、产品开发、广告创意和品牌设计能力，由同一支团队围绕同一个经营课题组织，而不是四家机构各做一段。
伟恩的工作链
四项工作
定方向、做产品、提销量、扩新客，回答企业希望发生什么改变。
品牌6力
从战略力、品牌力、产品力、价格力、渠道力、推广力把问题检查完整。
品牌规模
判断优先强化有效品牌知识、进入更多接触点，还是改善选择与转化。
创意
用高效率解法减少错误动作、重复试错、协调成本和顾客理解成本。
创意成果物
把策略做成团队能直接使用的产品、话语、设计、工具、方法或行动。
经营复盘
成果进入经营后观察变化，校准下一步，再确定新的课题。
品牌规模帮助判断优先变量
品牌规模 = 品牌资产 × 接触点 × 转化率
这里的“×”表示三者缺一不可，不是让企业套用固定数字。伟恩据此判断当前更需要加强顾客记忆与信任、进入更多有效接触点，还是减少从看见到购买过程中的阻力。
重大增长课题，必须共同完成
伟恩不替代企业经营，也不包办所有执行。双方的责任、投入和边界，会进入正式合同和每一题的《课题计划书》。
伟恩负责
- 把企业提出的任务作为输入，判断它是否应该成为课题
- 研究企业、行业、市场、顾客、竞争和渠道
- 形成策略、提出创意解法并做成双方约定的成果物
- 用课题计划、周计划、阶段成果和关键会议推进
- 完成使用建议、复盘和下一题判断
- 站在企业整体利益和投入效率的角度，对不合理动作提出意见
企业负责
- 老板或最高决策者参与关键判断
- 指定一名内部项目负责人
- 组织产品、研发、销售、渠道、市场等相关人员参与
- 提供必要、真实的经营信息和一线情况
- 对重大选择及时决策并配置人员、时间和预算
- 负责企业内部经营、生产、合规和约定范围外的执行
拍摄、制作、生产、检测、投放、媒介采购、差旅和专项调研等是否包含、由谁承担，以正式合同为准。纯财务、投融资、股权设计和纯组织管理，不属于本服务的核心范围。
看一客一策怎样进入企业经营
以下只展示与年度工作方式有关的公开案例，不使用未经核验或授权的销售数字和行业排名。
云集：课题随企业阶段变化，不在年初固定
- 当时的问题
- 从会员电商走向私域零售，需要寻找新的增长方式，并逐步建立长期经营的自有品牌和产品。
- 伟恩做什么
- 围绕不同阶段推进自有品牌与产品布局、渠道组织、销售方法和经营动作。
- 进入经营
- 每一题建立在前一题的企业理解和成果上，固定的是机制，不固定每一题做什么。
润合宠物供应链：把后台能力变成前台信任
- 当时的问题
- 供应链能力很强，市场却容易把润合理解为普通渠道分销商。
- 伟恩做什么
- 明确“为宠物行业提供价值保障”，创意润字盾和润合正品保障，把战略、话语、符号和服务表达连起来。
- 进入经营
- 成果进入销售沟通、商品、门店、物流和平台等接触点，持续建立行业信任。
先判断是否适合，再谈年度合作
高质量合作需要双方共同投入。适合与不适合说得越清楚，企业的决策成本越低。
适合年度合作的企业
- 已有产品、客户、渠道和团队，正在进入下一阶段增长
- 希望把战略、品牌、产品、价格、渠道和推广连成一套体系
- 老板愿意参与关键决定
- 能够指定内部负责人和协同团队
- 愿意开放必要、真实的经营信息
- 愿意面对真实问题、做必要取舍，并为确认的动作配置资源
这些需求可能不适合
- 商业模式尚未得到基本验证，只有初步创业想法
- 只需要一个Logo、一套包装、几条视频、一次投放或一场活动
- 主要需求是财务、投融资、股权或纯组织管理
- 希望咨询公司替企业完成所有经营决策和日常执行
- 不愿提供真实经营信息，也没有内部负责人
- 要求保证具体销量、新客、营收或投资回报
- 希望先获得一套免费完整方案
单项执行需求，更适合相应的专业执行公司。
先看清买到什么，再判断是否值得合作
以下为伟恩品牌咨询2026年服务价格，单位为人民币，适用于2026年签约项目。
年度战略品牌营销
对应一年通常四轮约90天课题，以及持续的企业研究、策略判断、创意开发、创意成果物制作、项目推进和复盘。企业购买的不是四份报告，也不是四个预先固定的项目。
2026年服务价格
240-300万元
每年
战略与品牌顶层设计
70万元
集中解决下一阶段业务方向、品牌顶层选择和核心品牌资产，形成后续产品、销售、渠道和推广共同使用的上游依据。
战略诊断
3万元
先研究企业当前问题，判断真正的问题、过去办法为何低效、最值得优先推进什么，以及更适合哪种合作方式。后续签约正式咨询服务时，可按合同约定抵扣。
最终价格根据企业业务复杂度、年度预计重点、参与部门数量、项目资源和伟恩承担的工作边界确定。年度费用不默认包含生产、拍摄、制作、检测、投放、媒介采购、差旅和专项调研等第三方费用。
申请战略诊断提交申请不会自动收费，也不代表双方已经签约。
企业家做决定前，通常还会问这些问题
如果问题与企业具体经营情况有关，可以直接在申请中说明，不用先整理成专业方案。
为什么需要合作一年，不能只做一次定位？
企业的方向、产品、销量和新客彼此相连。上游方向确定后，还需要进入产品、价格、渠道、销售和推广。年度合作的价值，是连续推进几轮相互支撑的重大课题，让研究与判断持续进入经营，并推动有效品牌知识和品牌资产不断积累。
一年通常四个约90天，是不是四个固定季度项目？
不是。固定的是聚焦、推进和复盘的机制，不固定的是课题内容。完成一题后，双方根据企业新的经营情况重新确定下一题。
如果企业半年后情况变化，原来的年度计划怎么办？
课题会跟着真实经营情况调整。年度签约先确认合作边界和预计重点，每一题的具体目标、范围和成果物，在课题开始前重新确认。
为什么不直接完成企业交来的任务？
企业提出的任务有时只是表面动作。伟恩会先判断它是不是最重要的问题、是否符合战略、是否匹配资源。判断清楚再做，可以减少无效投入和重复试错。
你们不了解我的行业，怎样做判断？
伟恩不靠通用经验直接下结论。每个课题都会研究企业、行业、顾客、竞争和渠道，并与老板、高管和一线团队校准事实。所有关键判断都必须建立在研究和真实信息上。
咨询最后会不会只拿到一份PPT？
不会只以报告厚度衡量价值。每一题开始前，双方会约定解决什么、形成什么成果、用在哪里、怎样协作。成果可能包含报告，也可能是产品方案、购买理由、品牌话语、视觉设计、销售工具、渠道方法、营销活动或使用手册。
找了伟恩以后，还需要其他执行公司吗？
伟恩可以在约定范围内统一策略、产品、创意和设计。生产、拍摄、制作、投放、媒介采购、技术开发等工作，仍可能由企业团队或专业第三方完成。
品牌6力、品牌规模和创意是什么关系？
品牌6力把问题从战略力、品牌力、产品力、价格力、渠道力、推广力六个方面检查完整。品牌规模帮助判断优先强化有效品牌知识、扩大接触还是改善转化率。创意把关键问题变成高效率解法，创意成果物让团队能够直接使用。
240-300万元的年度价格怎样确定？
主要根据企业业务复杂度、年度预计重点、参与部门数量、项目资源和伟恩承担的工作边界确定。具体金额、成果物和双方责任会写入正式合同和课题计划。
为什么战略诊断要收费3万元？
伟恩需要阅读资料、了解业务并完成必要研究，才能负责任地判断真正的问题和优先课题。它不是免费提案。后续签约正式咨询服务时，3万元可按合同约定抵扣。
老板必须参加吗？
需要。年度合作会涉及业务选择、产品重点、价格、渠道和资源投入，很多决定只有老板或最高决策者能够做。企业还需要指定内部负责人和协同团队。
伟恩保证销量、新客或营收吗？
不会在脱离企业实际条件的情况下保证具体数字。伟恩对双方约定的研究、判断、策略、创意成果物和推进质量负责；经营结果还取决于企业投入、团队执行、渠道条件和市场变化。
先判断企业当前最值得解决什么
请直接告诉我们：企业现在最难的问题是什么，已经试过什么，为什么还没有解决，以及接下来一年最希望发生什么改变。
提交以后怎么进行
01
阅读申请：了解企业基础、当前问题和合作想法
02
初步判断：确认问题范围和双方是否具备合作基础
03
确认诊断范围：说清资料、研究、沟通和成果边界
04
签约并启动：支付2026年服务价格3万元
05
沟通判断与课题建议：说清真正问题和第一题建议
06
决定是否继续：选择年度咨询、顶层设计或暂不继续
企业最难的问题，不该再被日常工作拖过一年
先判断当下最值得解决什么，再用一个约90天深入研究，形成策略、创意解法和团队能直接使用的创意成果物。