企业增长到一定阶段，最难的往往不是没有事情做，而是事情太多。新品要不要上，渠道要不要扩，价格要不要调，直播与短视频要不要加大投入，新的细分市场要不要进入。
每一件事单独看都有道理，但企业的资金、团队和老板注意力有限。没有战略取舍，企业很容易被各种机会和短期压力牵着走，做了很多事，却没有形成长期积累。
战略五看三定，是一条从外部事实到经营选择的推导链。
一看社会问题
企业首先要回答：社会为什么需要我们？
真正值得长期投入的事业，不应只建立在“我们想卖什么”上，而要建立在一个真实、普遍、长期、且企业有能力持续解决的社会问题上。企业承担的问题越清楚，事业边界与长期空间越清楚。
二看行业机会
市场大，不代表机会一定属于企业。企业需要看清行业处于什么阶段，旧模式的瓶颈在哪里，价值与利润正在向哪些产品、渠道、服务与组织方式转移。
行业分析的任务，不是证明市场很大，而是识别未来的利润区和价值转移方向。
三看顾客选择
企业不能只看顾客是谁，还要看需求在什么场景发生，顾客依据什么知识做判断，担心什么风险，相信什么证据，为什么购买你而不是其他选择。
很多产品卖不动，不是没有优点，而是优点没有转化成顾客听得懂、信得过、记得住、说得出的购买理由。
四看竞争与替代
竞争不只是同行之间的竞争，而是所有能解决顾客同一个问题的替代方案之间的竞争。
经典名著的竞争对手可能是短视频和游戏；早餐牛奶的竞争对手可能是一杯咖啡；清热解毒药的竞争对手可能是凉茶、含片或“忍一忍”。只盯着同行，企业容易看小战场，也容易打错仗。
五看自己与品牌资产存量
外部机会再大，也不等于企业有能力抓住。企业需要盘点资源、能力、产品基础、渠道基础、组织状态，以及过去已经在客户和行业中沉淀的品牌资产。
看自己，是判断企业能不能做；看品牌资产，是判断外部市场已经记住了什么。两者合起来，企业才知道哪些机会真正属于自己，哪些诱惑必须放弃。
一定事业使命
使命不是墙上的口号，而是企业选择长期承担的社会问题。它要回答核心服务对象是谁，企业替他们降低什么关键成本，哪些事情属于使命范围，哪些不属于。
使命决定企业未来进入哪些市场、开发什么产品、建设什么能力。
二定业务战略
业务战略要把使命翻译成可以经营的业务组合、产品结构与市场路径。
业务组合决定做什么与不做什么；产品结构决定用什么产品打头阵、什么产品做配合、什么产品承接利润；市场路径决定先服务谁、先在哪个渠道跑通、先用哪款产品建立信任，再如何扩大规模。
好的业务组合像接力，而不是每一步都重新创业。前一个业务沉淀的渠道、顾客、信任与组织能力，应成为后一个业务的起点。
三定经营活动
战略最终必须进入每天发生的经营活动：研发怎么立项，产品怎么命名，包装怎么表达，渠道怎么招商，销售怎么讲解，推广怎么策划，预算怎么分配，会议怎么复盘。
企业要明确哪些关键动作必须长期重复，哪些动作必须停止，哪些动作需要加大投入，哪些动作应该减少消耗。
如果经营活动没有改变，战略就只是方案；如果每天的经营活动围绕同一方向持续一致，战略才会沉淀为品牌资产、产品能力、渠道能力与组织能力。