很多企业家第一次接触伟恩，都会问一个很现实的问题：
我们已经有战略部、品牌部、市场部、产品部、销售部，甚至也有自己的设计团队，为什么还需要一家外部咨询公司？
这是一个非常好的问题。
如果咨询公司的作用，只是替企业写文案、做设计、策划活动、出几份PPT，那么企业当然没必要花高昂的费用请外部顾问。很多事情，内部团队完全可以做，而且可能做得更快。
但企业真正需要外部顾问的原因，恰恰不是因为“没人干活”。
很多时候，是因为企业每天有太多人在干活，却没有足够的人，能够长期站在全局，判断什么事情最值得干。
这正是伟恩存在的价值。
一、企业最缺的，往往不是执行力，而是全局判断
企业越大，分工一定越细。
产品部门关心产品，销售部门关心销售额，渠道部门关心经销商，品牌部门关心传播，研发部门关心技术，财务部门关心成本。
每个部门都有自己的目标，也都在努力做好自己的工作。
但企业经营真正困难的地方在于：很多重大问题，从来不属于任何一个单独部门。
一款产品卖不好，到底是研发的问题、产品定义的问题、价格的问题、包装的问题，还是渠道和推广的问题？
经销商不愿意卖，是利润不够，还是产品不好讲，还是品牌没有信任，还是企业根本没有给渠道一套好用的销售工具？
广告投入越来越多，但品牌还是没建立起来，问题到底在传播，还是品牌从一开始就没有创造出值得传播的东西？
这些问题一旦被拆给不同部门，就很容易变成：
产品部改产品，品牌部改包装，销售部做促销，市场部再投一轮广告。
大家都很忙，但企业的问题可能始终没有真正解决。
伟恩首先做的，不是接任务，而是重新定义问题。
我们会把战略、品牌、产品、价格、渠道和推广重新放回同一盘生意里思考：
企业真正的问题是什么？
问题为什么会发生？
什么事情最值得优先解决？
哪些事情其实根本不应该做？
很多时候，帮企业少做一件错误的事，比多做十件正确的执行更有价值。
二、内部团队负责日常经营，外部课题组负责集中攻坚
企业内部团队有一个天然特点：每天都在被各种现实工作牵引。
会议要开，客户要跟，产品要上市，渠道要处理，销售目标要完成，老板临时又冒出新的想法。
这不是能力问题，而是组织现实。
真正重大而复杂的问题，需要一群人连续几十天保持高度聚焦，研究市场、走访顾客、看竞争、分析企业内部资料，再不断讨论、推翻、验证，最后形成完整方案。
企业内部往往很难长期维持这样的工作状态。
所以伟恩把自己定义为企业外部的品牌课题工作组。
不是在旁边给意见，而是和企业一起把一个重大问题立成课题，然后集中力量把它打下来。
我们采用90天课题制。
每90天，只盯住一个企业当前最值得解决的问题。
可能是战略和品牌顶层设计；
可能是开发一支新的旗舰产品；
可能是重新设计渠道增长模式；
可能是改善门店销售转化；
也可能是策划一场必须打赢的年度营销战役。
一年四个90天，就是四场关键战役。
企业的经营当然有无数事情，但真正拉开企业差距的，往往就是一年里那几件最重要的事情有没有做对。
所以伟恩不是陪企业“忙一年”。
而是和企业一起，打赢一年最重要的四场仗。
三、企业需要的不只是策略，更需要真正能进入市场的创意
咨询还有一个常见问题：
战略讲得非常正确，但最后没有东西可以真正进入市场。
一份好的战略报告当然有价值，但消费者不会阅读战略报告，经销商不会因为一页战略模型就多订货，门店里的顾客更不会因为企业有一套漂亮的战略逻辑就立刻购买。
战略最终一定要变成顾客能够看见、听懂、记住和购买的东西。
所以伟恩非常重视创意。
我们会把抽象的战略判断，进一步变成品牌名称、超级符号、超级话语、购买理由、产品包装、品牌角色、门店、广告、渠道销售工具以及一个个真实的市场接触点。
因为品牌从来不是存在企业自己的会议室里。
品牌存在于消费者的记忆里。
一个优秀的品牌资产，可能会被企业使用十年、二十年甚至更久；一支真正成功的旗舰产品，可能成为企业未来数年的增长支柱。
这也是伟恩始终坚持的一件事：
小胜靠机会，大胜靠积累。
企业花钱做品牌，不应该只是买一次热闹。
每一次投入，都应该尽可能沉淀成明年、后年仍然可以继续使用的资产。
四、伟恩不仅做品牌，也和企业一起创造产品
很多品牌问题，最后都会回到产品。
顾客最终掏钱，不是为了购买一个Logo，而是购买企业提供的产品和服务。
所以伟恩很少把“品牌”和“产品”分开。
我们经常和企业一起重新研究：
顾客到底有什么需求没有被很好满足？
为什么现在的产品没有形成明显优势？
顾客为什么要购买这款，而不是旁边那一款？
企业下一阶段真正应该押注的旗舰产品是什么？
然后再一路往下做到产品定义、购买理由、命名、包装、体验、渠道助销和上市推广。
很多企业开发产品的流程是：
研发先把产品做出来，然后交给市场部起名字、做包装，再交给销售部想办法卖。
伟恩更希望从一开始，就把整条链路想完整。
产品为什么存在、谁会买、为什么买、在哪里卖、怎么被看见、怎么被销售，一开始就应该是一件事。
这样开发出来的，才不只是一个SKU。
而更有机会成为企业真正的旗舰产品。
五、老板真正需要的，是一个长期站在自己这一边思考的人
企业发展到一定规模之后，老板会越来越孤独。
很多重大问题，没有标准答案。
要不要进入一个新业务？
今年应该继续投渠道，还是开始加大品牌投入？
这款产品到底应该继续做，还是及时放弃？
组织现在做的这么多事情，究竟哪些是真正重要的？
内部团队可以提供大量信息和建议，但最后仍然需要有人站在企业整体和长期价值的角度，帮助老板一起做判断。
这也是伟恩和普通供应商最大的区别之一。
我们不是等一个Brief，然后回答“这个需求怎么完成”。
我们更关心：
这个需求到底该不该做？
如果做，它服务于什么更大的目标？
今天花出去的钱，最终能够留下什么？
三年之后回头看，这件事究竟是在增加企业的积累，还是只增加了一次成本？
所以伟恩希望建立的，从来不是一次项目关系。
而是一种长期的事业顾问关系。
我们希望随着对企业、行业、团队和老板越来越了解，判断越来越准确，沟通成本越来越低，真正成为企业外部一个长期稳定的思考力量。
六、所以，伟恩不是来替代你的团队
恰恰相反。
一家优秀的咨询公司，应该让企业自己的团队变得更强。
企业内部团队负责长期经营和执行；
伟恩负责在关键节点帮助企业看得更远、想得更完整、打得更集中。
我们一起找到真正的问题，一起确定最值得解决的课题，再把企业内部产品、研发、市场、渠道、销售等力量组织起来，把战略、策略、创意与设计贯通起来。
最后留下的，不应该只是一份方案。
而应该是一项项真正属于企业自己的东西：
一个更清晰的战略方向，
一套可以不断积累的品牌资产，
一支真正有竞争力的旗舰产品，
一套更高效的渠道和销售方法，
一种企业可以不断复制的增长能力。
这才是伟恩理解的咨询价值。
企业为什么需要伟恩？
因为企业真正需要的，从来不只是“再多一群人帮忙干活”。
而是需要一支长期站在企业全局之外，又始终站在老板这一边的专业力量：
找到下一场最值得打的仗，
集中力量把它打赢，
并让每一次胜利，都成为下一次增长的积累。
这就是伟恩希望成为的角色。
企业外部的品牌课题工作组，老板长期的事业顾问。